Categoría: empresas

Las historias de emprendedores de éxito son para algunos hombres como los cuentos de Paulo Coelho para algunas mujeres. Todo suena muy bien, normalmente es una enorme abstracción de realidad, una bella pero enorme farsa.

Cierto es que hay mujeres emprendedoras a las que se les pone dura leyendo la biografía de Steve Jobs, y muchos hombres que disfrutan de los libros de Coelho. Pero no nos distraigamos.

A mi también me gustan las historias que se esfuerzan en ocultar una mentira, y las de creadores de nuevos mercados. Así que os traigo un caso muy interesante pero no tan conocido.

Sam Ovens es el creador de SnapInspect. Nunca habrás oído hablar de esa empresa porque no es como AngryBirds, es modesta y ha permitido al creador ganar unos cuantos miles de euros.

La historia de Sam Ovens es la típica de un emprendedor que asiste a una charla de un vendedor de promesas y acaba convencido de que tiene que crear su propio negocio. Y decide crear una aplicación que será el no va más. Y vuelca el poco dinero que tiene ahorrado, y se rodea de gente que está en su misma situación, es decir, cometiendo un grave error, viviendo sus ensoñaciones de éxito hasta que el dinero se acaba y su producto fracasa.

Tras el desánimo que causa intuir que eres un perdedor, y tras tomar las necesarias botellas de tequila, Sam volvió a las andadas, pero esta vez con una actitud de emprendedor lowcost. Está claro que Sam no había visto ni uno solo de los episodios de Palabra de Gitano, puesto que la señal de Cuatro no llega hasta Nueva Zelanda, de donde es Sam, y porque los episodios no se habían siquiera grabado.

Sam decide crear un nuevo negocio pero no iba a cometer ninguno de los errores del pasado. Su mayor error fue construir una enorme y costosa aplicación, con excelente aspecto, y luego ir a los clientes, con su impecable traje, tarjetas de visita y página web con enlaces a todas las redes sociales del momento. Cuando se enfrentó a los potenciales compradores de su producto llegó el jarro de agua fría: les gustaba, pero no querían comprarla.

Así, acabó gastando todos sus ahorros en una aplicación que no tuvo ventas. En un giro psicológico muy interesante, Sam Ovens decide intentar justo lo contrario: conseguir ventas sin gastar un céntimo y sin siquiera tener una aplicación.

Lo primero era elegir el sector en el que trabajar. En lugar de elegir algo molón que le pueda enseñar a los colegas, como una aplicación de listas, decidió crear un servicio para empresas. Los usuarios domésticos son un mercado enorme, pero al mismo tiempo con un bolsillo minúsculo. Mientras tanto, las empresas están acostumbradas a pagar un precio justo por algo que les hace la vida más fácil.

Sam Ovens eligió a las empresas inmobiliarias por el simple hecho de que era mucho más fácil conseguir teléfonos, correos y direcciones de personas que se dedican a este negocio que en otras áreas económicas. Se creó una lista con los emails que había conseguido acumular, unos 100, y les mandó un correo electrónico a todas esas personas, con la mínima personalización de cambiar el nombre en “Estimado XXX”.

En el correo les contaba que era un estudiante de determinada universidad – lo cual era cierto ya que aún seguía inscrito en ella – y que estaba interesado en realizar un estudio sobre los problemas a los que se enfrentan a diario las personas que trabajan en el negocio inmobiliario. Si estaban dispuestos a colaborar, él al final les enviaría las conclusiones del estudio. En su correo electrónico, enviado desde su dirección personal, incluía enlaces a su Linkedin, para que se viera claramente que era una persona real y no se trataba de spam.

De esos 100 correos enviados, contestaron unas 25 personas (caso claro de la regla 80-20 o Principio de Pareto). Esas 25 personas contaban todo tipo de problemáticas variopintas, algunas muy poco generalizables, otras con aspecto interesante.

Sam no se paró a intentar solucionar alguno de los problemas que encontró en dichos correos. Volvió a escribir a los que le contestaron, dándoles las gracias, y solicitándoles ampliar sus opiniones en una conversación telefónica, pidiendo un horario en que pudieran hablar tranquilamente. De estas 25 personas aceptaron unas 12.

Así, en lugar de emprender basándose en unos powerpoints que había encontrado en Internet, Sam Ovens estaba preparado para charlar con 12 personas reales que trabajaban en agencias inmobiliarias para tratar de entender su problemática diaria. Las conversaciones fueron sin ningún tipo de guión, sobre todo dejando hablar a estas personas libremente, dándoles libertad para que expresaran sus inquietudes, sus frustraciones diarias. Alguna llamada, realizada en horario laboral, duraría más de una hora. Los encuestados se sentían encantados de hablar con alguien que estaba interesado en escuchar sus problemas.

Hasta entonces Sam había gastado 0 euros, pero ya estaba cerca de entender que uno de los trabajos más pesados y manuales a los que se enfrenta un agente inmobiliario neozenlandés es la realización de un informe de una propiedad. Una especie de documento técnico donde se especifica el estado de una propiedad que se pretende alquilar o vender. Implica realizar fotos, rellenar textos sobre aspectos de cada habitación, la vivienda en general, etc.

Con eso, se lanzó a realizar el diseño de cómo podría ser una aplicación adecuada para agilizar el trabajo de los agentes. Los típicos diseños sobre papel, con pantallas dibujadas a rotulador. Tras unos cuantos días, se fue reuniendo con algunos de estos agentes, que ya tenían cierta camaradería con él. Reuniones informales en cafeterías en las que Sam se limitó a enseñarles los diseños y esperar sus opiniones. Estas opiniones normalmente sugieren tontadas como “me gustan los textos más alineados a la derecha” pero también sugerencias interesantes sobre aspectos del negocio en las que él no había pensado. Gracias a las propias opiniones de los agentes, refinó el diseño hasta tener algo parecido a lo que todos necesitaban.

Luego llegó el momento de hacer la pregunta mágica. ¿Estarías dispuesto a pagar por algo así? Los agentes solían responder que sí. Pero Sam fue aún más lejos: les hizo una oferta propia de un mercadillo: si me pagas por adelantado tres meses de la aplicación (150 euros mensuales), te hago un descuento del precio del 10% y nunca te subiré la cuota del producto.

Para su sorpresa y satisfacción, la mayoría de los agentes estuvieron de acuerdo con el trato. Cuando les dijeron aquello del “mándame los datos de tu empresa y arreglamos el papeleo” Sam respondió con un cutre envío de un cuenta personal, esperando una transferencia bancaria que acababa llegando.

Aún así, Sam Ovens mostraba una actitud desconfiada que nada tiene de enfermiza. Al final, no dejaban de ser agentes que ya eran casi amigos. ¿Que ocurriría con un agente que no lo conociera? Sam se las ingenió para quedar con algunos de los agentes que le habían rechazado a su primigenio correo electrónico y venderles la moto de su aplicación para gestionar inspecciones de propiedades.

En general la respuesta era positiva, sólo que algunos se mostraban al final sorprendidos, cuando llegaba la hora de hablar de dinero, de que les estuviera convenciendo de que compraran un producto que no estaba realmente terminado. “Está en la fase de desarrollo” era su respuesta.

Aún así, consiguió algunas ventas y la confianza suficiente para tirar hacia adelante. Tenía el dinero en el banco de los futuros clientes, sin tener ninguna aplicación. Sin tener tarjetas de visita. Sin página web. Sin community manager. Sin ir a eventos de emprendedores ni salir en techcrunch. Pero lo mejor de todo, sin gastar ni un céntimo.

En realidad había hecho lo más difícil, lo que a nadie le apetece hacer: tratar con los clientes sus verdaderas necesidades. No aislarse en una burbuja y acabar desarrollando una enorme chorrada 2.0. Crear un producto poco glamuroso pero capaz de pagar recibos de la luz.

Cierto es que una persona como Sam Ovens no despierta una especial sensación de confianza y camaradería, pero llegados a este punto, a uno le cae simpático. El último paso no es demasiado sorprendente, y es que Sam Ovens no es un programador de esos que resuelve un problema. En realidad, no sabe programar siquiera. Ahora tocaba subcontratar a una empresa que desarrollara el producto. Se fue directo a una de las principales compañías de desarrollo de Nueva Zelanda y les mostró el diseño del producto. Quiero un presupuesto y un análisis detallado de cómo me haríais la aplicación.

Cuando recibió el presupuesto, de unos 100.000 dólares, mostró la mejor de sus sonrisas y guardó cuidadosamente el análisis del desarrollo, para poco más tarde subirlo a una página donde empresas de desarrollo en la India pugnan con sus ofertas por realizar los trabajos de los clientes. Acabó aceptando la oferta de la empresa que cobraba menos.

Una historia de emprendimiento que zigzaguea continuamente entre el Código Civil, el moral y el ético. Con final feliz.

Como los emprendedores suelen ser personas con mucha prisa, voy a resumir los errores y aciertos de Sam Ovens en un decálogo que será trending topic en Facebook.

1) Crear un producto sin verificar antes que hay una demanda real.
2) Gastar mucho dinero pensando que el éxito es la única opción posible.
3) Preocuparse en demasía por aparentar profesionalidad: tarjetas de visita, página web impecable.
4) Despreciar la tarea de conseguir ventas, como un trabajo menor que realizar al final del todo.
5) No centrarse en solucionar un problema del cliente. No el problema que nos guste más hacer, sino el que le causa dolor, le hace la vida difícil, le hace perder horas de trabajo.
6) Elegir aquello a desarrollar sin contrastarlo con clientes reales primero, basándose exclusivamente en intuiciones o cómodos powerpoints.
7) Perder el miedo a tratar con personas totalmente desconocidas a las que, al final del todo, se espera pedir dinero.
8) No crear un producto útil, sino algo que la gente necesita. Que un producto tenga una cierta faceta concreta no va a cambiar el éxito o fracaso. Lo importante es que resuelva un problema.
9) Gastar 300 dólares en chorradas que no aportan nada, como un buen logotipo para la empresa.

Fuente: http://mixergy.com/sam-ovens-snapinspect-interview/, vía una respuesta en Quora.

Intentar clasificar todas las reuniones es demasiado pretencioso. La experiencia personal siempre será muy limitada a lo que uno ha podido vivir en su experiencia profesional.

Las causas por las que se produce una reunión, por tanto, son infinitas. Lo más habitual suele ser la necesidad de comunicar determinada información entre dos grupos de trabajo relativamente heterogéneos: los departamentos.

Las empresas se dividen en departamentos, que no son más que Reinos de Taifas en los que unos pintamonas se sienten importantes. En su aldea, ellos son reyes y poseen gran poder. Sin embargo, a menudo se necesita tratar con personas de otros departamentos. La poca fluidez de esta comunicación provoca, en gran parte, la reunión.

La reunión es una forma de reconocimiento de que no existe comunicación cómoda entre ciertos grupos de personas. Una prueba de que los departamentos trabajan de espaldas a la realidad de la empresa, para ellos lo importante es que el departamento vaya bien. Y a veces desconocen lo que sucede en el más allá. Es mediante las reuniones donde se produce ese conocimiento.

Un punto fundamental de las reuniones es que hay una figura clásica – como el que lo consigue todo en las cárceles – que es el convocador. Es un tipo que parece nacido por y para las reuniones. Estás hablando con él de cualquier cosa y cuando menos te lo esperas te salta con la terrible frase: te convoco.

Porque todo el mundo va a las reuniones, menos uno que es el que las convoca. Las convocatorias son como los duelos, te los sueltan a bocajarro, y no estás en disposición de rechazarlas, salvo enorme afrenta al honor. Y al igual que a los duelos, no suelen ir sólo dos personas, sino que resulta imprescindible la presencia de padrinos.

Digamos que la reunión tienen que hacerla los departamentos de Ventas y Relaciones Internacionales. En principio bastaría con que se presentara un miembro (o miembra) de cada departamento. Pero lo cierto es que si va un subalterno es posible que no sepa negociar o dialogar en favor de su departamento y acabe en un compromiso del que salgan perdedores. Tiene que ir alguna figura de cierta relevancia, normalmente un jefe intermedio.

Entonces la situación es la siguiente. Un simple empleado de Ventas tiene que tratar algo con un jefe intermedio de Relaciones Internacionales. El empleado atrae a un cargo intermedio, que vela por los intereses del departamento. Y el de Relaciones Internacionales, para no verse en desventaja, se trae a otro de su equipo, normalmente alguien que sepa un poco de qué va todo.

Y es entonces cuando uno de estos jefes tiene la brillante idea de invitar a uno de sus superiores. En la esperanza de demostrarle lo mucho que sabe durante la reunión, o para aumentar la presión sobre el departamento rival. Y claro está, los del otro departamento hacen lo mismo.

Mención especial merecen las reuniones a tres y cuatro bandas. Entonces aquello va derivando en una sucesión de personas conjugadas (ven tú que un día te vi hablando con una de Relaciones Internacionales) hasta llegar a lo más parecido que existe a una boda gitana. Media empresa está invitada a una reunión que quizás podría solventarse con una llamada telefónica.

Si la reunión implica que se desplacen personas, ya sea porque trabajen en otras ciudades o delegaciones, se trata de aparentar que es algo importante, por lo que se invitan a más y más personas. (No vamos a traer a Aaron de Viena y que no haya por lo menos dos jefes de departamento).

Como en las bodas, lo normal es que se te vaya la mano con los invitados y acaben convocados muchos más de los que uno imaginaba al principio. Llega un punto en que se empieza a invitar muy por arriba, recurriendo a personas con cierta importancia en la empresa. Estos figuran como “invitados” que no han confirmado su asistencia.

Lo más normal es que la reunión se proponga con una semana vista y luego uno de los dos que realmente era imprescindible decida que no puede (porque tiene que hacer una entrevista de trabajo ese día o porque tiene otra reunión) y entonces todo el chiringuito amenaza con desmoronarse. La solución pasa por el divertido juego de la coordinación de agendas. Normalmente todo el mundo está ocioso pero se trata de demostrar que a uno le resulta complicado pasar una reunión de las nueve a las diez.

Llegan las diez, hora de la reunión entre la gente de Ventas y Relaciones Internacionales. Llegar a la hora está muy mal visto. Parece como si uno no tuviera nada que hacer. Como en una cita, si la chica llega pronto, es una mala señal.

Hay ocho personas de la compañía convocadas a las diez y no se presenta nadie. A las y diez llega el primero, normalmente el que ha convocado la reunión. Y por necesidad, porque le toca probar el proyector, que no funciona porque no sabe usarlo. Llama a uno a que le ayude. Pasan diez y quince minutos, empieza a llegar la gente. El hecho de que el proyector falle provoca que muchos remoloneen y se pongan a hablar por teléfono, normalmente llamadas personales que tratan de disimular con caras de preocupación. La gente se llama por las mañanas para cosas estúpidas como contar qué se va a comer o si hay que sacar algo del descongelador.

La reunión empieza a las diez y media. Con suerte. Siempre falta alguien. Siempre hay alguien importante que “ha dicho que vendría” o que “se intentaría pasar”.

Esto es sencillamente terrible. La reunión empieza media hora tarde y una persona sabe que puede llegar una y dos horas tarde y en realidad no se está perdiendo nada. Es decir, hay ocho, o diez, o veinte personas, que cobran un buen dinero, que están literalmente destrozando los registros de competitividad de la compañía.

En una reunión hay que entender que el malgasto de tiempo se vuelve exponencial. Si pillas a un empleado viendo porno en su ordenador podrá estar así una hora, pero será una hora de un trabajador. En una reunión pueden pasarse tres horas del tiempo de ocho personas. Es todo el porno que verá ese empleado vago en todo el mes, y además de personas más importantes y supuestamente productivas.

Pero volvamos al punto de partida. Tenemos a Ventas y Relaciones Internacionales departiendo sobre la reunión. Un punto a destacar es que las reuniones no se preparan nada. Normalmente la gente se lleva papel para apuntar pero no es más que un soporte sobre el que poder hacer garabatos mientras los demás hablan. Si se necesita un dato es muy frecuente que no se sepa y que alguien aventure algo sin ningún tipo de conocimiento. La causa de la propia reunión suele ser el hablar sobre lo que un podía haber mirado en la quietud de su despacho. Se piensa y se medita en la propia sala, nadie tenía ideas previas y normalmente siempre hay ases en la manga y sorpresas de última hora.

Los jefes tratan de salvaguardar el honor de su departamento y al mismo tiempo potenciar la importancia del mismo. Los de Relaciones Internacionales se conforman con que los de Ventas les pidan que hagan algo, o que justifiquen que ellos son de gran ayuda. Luego los de Relaciones Internacionales comerán todos juntos y recalcarán esas frases mágicas como si fueran un discurso de investidura presidencial.

En una reunión la productividad es mencionada a menudo pero a nadie se le pasa por la cabeza lo improductiva que resulta una reunión. No se tiene la idea de que se está haciendo algo inútil, sino importante. La reunión tendría que haber empezado a las diez y a pesar del retraso a las once surge el primer imprevisto: aparecen dos notas que resulta que tenían la sala de reuniones reservada.

Prueba más de la improvisación continua de las reuniones es que lo más elemental es que no se cuide ni el detalle básico: reservar la sala donde celebrarla. Otras muestras de desidia y desinterés habituales son: que la presentación no funcione, que no funcione la videoconferencia, que no haya rotuladores con los que escribir.

Llega esta persona y rompe cualquier atisbo de ritmo. Hay veces que toca desplazar a todos los miembros de la reunión a otra sala. Se ponen a buscar como condenados, recorriendo en jauría toda la oficina. Siempre hay alguno que se despista y acaba abandonando, llamado por uno de los pocos empleados de guardia para firmar un cheque o atender a una petición importante y útil. Siempre más útil que estar en una reunión.

La interrupción puede provocar la sempiterna llamada a tomar café. Y ahí tienes a ocho personas tomando café en la sala correspondiente. Pero oiga, son los mismos que antes estaban reunidos en la sala y de repente ya no se puede hablar de trabajo porque la sala de café es sagrada como el Ganges. Se da un giro de 360º a la conversación. Llegó el momento del fútbol.

La situación es la siguiente: ocho personas están tomando café en una sala. Hablando de fútbol. Están ahí porque a nadie se le pasó por la cabeza que habría que reservar una sala de reuniones. Y dentro de una semana volverá a suceder lo mismo y a nadie le sorprenderá. De estas ocho personas, tal vez tres tengan alguna lógica de presencia en dicha reunión. Con algo de preparación podrían haberse reunido, tal vez en la misma sala de café y, durante unos minutos, solucionar sus diferencias.

Pero no, ahora son ocho y cuando terminen de tomar café encontrarán una sala donde seguir debatiendo soluciones. Serán casi las once y media. Se tardarán diez minutos en tener a todos los implicados calmados y dispuestos a hablar de trabajo.

Para entonces ya hay alguno al que se le ha acabado la batería del portátil. O que ha perdido la conexión de red y que necesita ayuda para recuperarla.

Y entonces llega una de las estrellas invitadas, de las que se afirmaba existía la posibilidad de que llegaran. Pregunta lo que se ha perdido y sorprendentemente los avances realizados se pueden expresar en menos de treinta segundos. La estrella comprende que aquello es un tostón y amaga con volver dentro de un rato. Se vuelve a marchar.

La conversación y el supuesto debate continúan durante mucho tiempo. La gente remolonea en la espera de que llegue ese Gran Jefe y los encuentre reunidos. Tener que resumir la ausencia de resultados tangibles fuera del entorno reunido es mucho más complejo y frustrante. Llega un momento muerto, de puro tiempo de relleno, en que de repente alguien desvía la conversación hacia algo aún más intrascendente, normalmente sin relación alguna con el trabajo. Puede ser hablar de que su hijo vio el otro día a Guti saliendo de un restaurante. Esta conversación se continua porque sí y aunque la mayoría de la gente permanece al margen se respeta como si fuese parte misma de la esencia del negocio.

En algún momento se vuelve al asunto. La reunión es soporífera. Los que tienen Blackberry se salvan leyendo correos personales enmascarados en el uniforme interfaz del correo. El resto hace garabatos en el papel. Los más tristes parece que estuvieran aprendiendo algo muy valioso. El tiempo pasa y nadie se preocupa de intentar hacer la reunión breve.

Una reunión breve es un fracaso. Las reuniones se convocan a longitudes desmesuradas, demenciales. A veces reuniones de cuatro o cinco horas. Se apura cada minuto como si fuese el último con una novia que vive en el extranjero. Se acerca el horario final y se sabe que la reunión se prolongará bastante más. A veces por encima del horario laboral. Y lo peor de todo es que todo apunta a que terminará con la convocatoria de otra reunión. Muchas reuniones se zanjan a nivel departamental con la frase “ha quedado claro que ahora la pelota está en su tejado”. Ocho personas durante cuatro horas para dejar una pelota. Y lo peor es que a lo mejor el otro bando se marcha con la misma conclusión pero de los otros.

En las empresas, con la crisis, se revisa todo lo cuantificable. Si te llevas un sacapuntas, tienes que demostrar por qué. Pero una reunión que ha podido suponer más de 30 horas hombre de trabajo no se considera nunca un desperdicio de tiempo. Un registro de reuniones celebradas, con empleados y con horas totales sería un sencillo antídoto ante este mal de la empresa española.

Gran parte de estos males se debe a la incapacidad de expresión escrita. Un buen correo electrónico, con respuestas adecuadas, podría sustituir a muchas reuniones insulsas. Pero somos personas primarias que necesitamos el contacto físico, el chascarrillo, para acabar con la sensación de confraternización y de comunicación de ideas. Muchas reuniones suelen acabar como deberían haber empezado: con una promesa entre dos personas se enviarse un documento por correo electrónico. Cinco horas después. Ocho personas después. Dos litros de café después.

El periódico que todo el mundo conoce, pero que nadie ha leído se llama La Farola.

Un periódico que venden personas con recursos económicos mínimos, casi nadie sabe nada de él, todo lo más sonreímos al imaginar que, si los contenidos de los periódicos gratuitos son lamentables, los de ese periódico ya tienen que ser de traca.

La Farola funciona del siguiente modo: una editorial crea un periódico, los contenidos suelen ser lo de menos y la calidad es mínima. Algunos de los textos provienen de personas sin hogar, que viven en la calle. Pueden ser poemas o textos de difícil calificación.

A la editorial se presenta el pobre vendedor, que compra este periódico al precio de 0,5€ (las cantidades no son exactas, pues hay poca información actualizada). Luego el vendedor trata de colocar el producto, al precio de 2€, quedándose con el margen de la diferencia.

Para la editorial no hay riesgo alguno. Ellos ganan tanto dinero como periódicos consigan vender a personas sin apenas dinero. Luego estos se encargarán de venderlos como buenamente puedan.

La idea es excelente: pedir dinero es denigrante y al mismo tiempo ilegal. Vender periódicos no, o no lo es tanto. Además, los vendedores, conocedores de que el valor de lo que venden es nulo, tratan de “vender” sin dar nada a cambio. Una especie de limosna con excusa.

Por eso suelen llevar los periódicos envueltos en una hoja de plástico, como forma de protección, pues el papel de periódico es de calidad ínfima y el llevarlo a diario deterioraría mucho el producto. Al final un periódico se puede vender muchas veces.

Es por eso que la tirada es un tanto irregular. Los vendedores tratan de vender los ejemplares hasta que se quedan sin ellos. Actualmente la revista va por el número 298 (aproximadamente) pero he visto vendedores con el 297 y con el 296. Estoy interesado en comprar el número 300 y llevo ya semanas viendo que va a ser más complicado de lo que parece.

Este modelo de negocio se inició a manos de una persona que vivía en la calle en Nueva York (Street News, fundado en 1989 por John “Indio” Washington). Luego llegó a Europa vía Reino Unido para saltar posteriormente a Francia y de ahí a toda Europa. La Farola llegaría a España en 1995 de la mano de George Mathis.

La idea gustó mucho en todas partes: una forma de ayudar a estas personas, hacer que parezca que estaban trabajando. Junto con la Farola aparecieron una miríada de periódicos similares, a veces locales a veces algo más generales (interesante descripción en pdf).

George Mathis llegó a España viviendo de una forma espartana. Se alojaba en una pensión de mala muerte y tenía un tren de vida austero. Llegaba de haber fundado un periódico similar en Bélgica y la idea también funcionó bien en España. Luego obviamente otros le copiarían. Y surgiría la competencia.

El principal problema de La Farola es que se trataba de un periódico con ánimo de lucro. Esto suena muy mal, pero casi todos los que podemos, trabajamos por ánimo de lucro. Muchos veían fatal que una persona estuviera ganando dinero en un proyecto de contenido social tan importante. Los beneficios iban a los fundadores, no se reinvertían en obra social.

Por eso surgieron diferentes alternativas, casi todas caracterizadas por tener objetivos más propios de una ONG: si sobra un duro, para los pobres.

Estas ONG sin embargo no se quedaron cruzadas de brazos: lucharon porque sus pobres vendieran sus periódicos. A mediados de los años 90 se vivió una lucha underground de lo más triste que quepa imaginar. La Farola era el número uno del mercado, por llegar primero y por ser más ambicioso, pero los otros tenían mayor apoyo social y a veces estaban respaldados por asociaciones asentadas en las ciudades.

Como ya he indicado antes en un artículo (las ONG como negocio) el empeñarse en hacer el bien sin que haya personas que ganen dinero de por medio no siempre funciona. A pesar de las presiones, las denuncias y de todo, con el paso del tiempo La Farola fue derrocando al resto de periódicos, que si existen tienen una presencia testimonial.

Hoy en día se acusa a su fundador de ganar mucho dinero con el negocio. Se le trata de procesar por tener a empleados sin contrato, por ganar demasiado dinero “a costa” de los más desfavorecidos. Con todo esto el gran perjudicado es el periódico, que encima se gana una mala imagen.

Hoy en día nadie compra periódicos, menos si se sabe que el contenido es malo. Es por eso que los vendedores ya casi sólo se dedican a pedir de forma enmascarada.

Resulta curioso que el periódico no tenga página web, su presencia en la red es casi inexistente. Si tuviera botones de “Donar” con Paypal les pasaría lo que al resto de negocios en la red, no donaría ni Dios.
A mi la verdad es que me gustaría escribir artículos en La Farola.

El mito del empresario o el inversor como personaje eternamente ocupado. Un semidiós que valora su tiempo como si fuera oro de altísimo kilataje. ¿Cuántos habrá realmente así? Me imagino que una docena, o diez docenas como mucho, al menos en España. Maniáticos del control a lo J.P. Morgan como Florentino Pérez o Emilio Botín.

El resto de empresarios tendrá una vida relativamente convencional, con sus prolongados horarios pero sin esa ansiedad por aprovechar cada minuto. Sin embargo los empresarios de medio pelo y los inversores de alcurnia similar tratan de fomentar esa esotérica imagen.

Centrándonos en el mundillo de los emprendedores de Internet, que es un corral donde hay que echar de comer aparte, lo primero que vemos es que cualquiera se pone el título de CEO. La Wikipedia lo traduce como Director Ejecutivo, pero claro está, eso no sirve para una empresa virtual, en que el anglicismo está bien arraigado.

Lo malo de llamarte Director Ejecutivo es que parece como si hubiera algún otro director. Si la empresa es de Internet, la estructura será mínima, para ahorrar costos. Así que no habrá otro director. Es más, puede que no haya ni siquiera otro empleado.

Para este tipo de personas, Twitter nace como un bálsamo medicinal. Los blogs exigían mucho esfuerzo (escribir un título, un texto, elegir una categoría, pulsar un botón) y el tiempo de un CEO es oro. No puede permitirse perder el rumbo de su negocio por culpa de la distracción de un blog.

Pero Twitter es todo ventajas, pues al ser corto permite comunicar de forma instantánea cualquier chispa de genialidad, como indicar trasbordos entre vuelos o asistencias previstas a congresos endogámicos.

En los medios anglosajones existe el tópico del Elevator Pitch, o discurso de ascensor. Parte de la idea tópica del inversor ocupadísimo que no atiende citas al tener una agenda apretadísima. Un emprendedor que quiera ponerse en contacto con él no puede hacerlo por medio de los canales tradicionales (como sería tratar de solicitar una de esas preciadas citas) así que recurre a un método espontáneo.

Aprovecha un encuentro casual con uno de estos inversores, ya sea el encuentro provocado o no, para explicarle de prisa y corriendo en qué consiste su negocio y para qué necesitaría de su ayuda o inversión. El absurdo tópico es que te encuentras con dicho empresario en un ascensor dentro de un rascacielos plagado de oficinas.

Todos sabemos que estos encuentros casuales no pueden darse nunca en un ascensor. Los lugares más probables donde coincidir con un gran empresario son los restaurantes de postín, los partidos de fútbol o los locales de alterne. Si quisiera tropezarme con Botín en un ascensor tendría antes que superar tres o cuatro niveles de seguridad dentro de la sede corporativa del Banco Santander.

La idílica idea de ese encuentro se ha convertido sin embargo en algo enquistado en el pensamiento de lo que debería ser el mundo de los negocios. Siempre tratando de resumir sin necesidad, muchos de estos inversores de medio pelo ya exigen no una presentación del negocio o una complicada memoria con el desglose del plan de negocio. Te piden directamente el elevator pitch. Te dan un número breve y determinado de segundos y te toca soltar el rollo sobre en qué consiste tu propuesta de negocio.

Incluso en algunos ambientes se escenifica. En un divertido podcast sobre emprendedores americanos, los oyentes tienen la opción de grabar su discurso de ascensor y mientras lo pronuncian se oyen ruidos como de ascensor.

Luego no se discute si el producto o la idea es buena y tiene futuro. Se habla si el discurso estuvo bien fundamentado y se aprovecharon los segundos de forma adecuada. Es una versión sonora de lo que es Twitter.

La realidad es que los inversores de Internet atienden a criterios emocionales. No son personas con una gran experiencia y en realidad no saben distinguir un cerdo de una castaña. Le echan un vistazo al producto, ven el diseño de la corbata del desesperado emprendedor, tiran una moneda dentro de su cabeza y deciden.

Lo que quiero criticar es el que los que tienen que decidir lo que es bueno y lo que es malo se autolimiten voluntariamente. Pets.com es una buena idea de negocio, brillante incluso. Lo que lo distingue del éxito no es que su CEO tenga la falda más o menos corta, sino quizás los absurdos gastos necesarios para lanzar la plataforma. Los gastos no se ven en un elevator pitch ni en un post de Twitter.

Igual ocurre con los “libros para emprendedores” que suelen ser cuentos infantiles de temática empresarial. Dos ratones discuten porque ha desaparecido un queso. El monje que perdió su Ferrari. Un niño que descubre que su padre es manirroto y el vecino sabe mucho de negocios. No hay ni un sólo libro “de negocios” de éxito que haya sido escrito en un tono sobrio y racional. No es falta de tiempo para leer, sino falta de circunvoluciones para escribir o entender.

Y aprovecho para dar mi opinión personal de que si no se tiene secretaria, no se debería de decir que uno es CEO.

Toda empresa virtual, por muy de pacotilla que sea tiene que cumplir el requisito de tener un blog corporativo. Se supone que es un canal de comunicación de los eventos que se vayan celebrando en torno a la compañía: novedades, menciones en prensa, datos relevantes, etc.

Lo cierto es que la mayoría de estas empresas tienen más de virtual que de ninguna otra cosa. Pero aún así hay que aparentar seriedad, prosperidad y perspectivas, como siempre en la vida.

Pero al final la mayoría de los que alaban las nuevas tecnologías, el 2.0, el futuro de la red, el abandonar la economía del ladrillo, la comunicación social y todo eso, usan blogs con la instalación por defecto.

Asín que te quede claro: una instalación de un sistema de blogs es como una casa de nueva construcción. Puedes vivir con los casquillos de las bombillas colgando del techo y sin un triste cuadro en las paredes. Pero no se acaba todo con la entrega de llaves, hay que darle un mínimo lavado de cara.

Y no pretendo dar lecciones con el ejemplo, pero esta no es más que una página personal. Si fuera un gurú de las nuevas tecnologías daría el paso de gigante de cambiar el theme (la plantilla de diseño) que tienen el 99,99% de los blogs de spam, el 99,9999% de los blogs de amas de casa mayores de 50 años, el 99,9% de los blogs de clases desfavorecidas intelectualmente. Y me tomaría la tarea de instalar cualquier otro cachivache que mínimamente lo diferenciara.

Otra cosa aún peor es cuando el blog está en castellano y todo está lleno de textos en inglés (por usar una plantilla en inglés) y al autor del blog aquello no parece molestarle lo más mínimo. Si para comentar dice algo como:

(Name and email address are required. Email address will not be displayed with the comment.)

Al dueño del blog, al fin y al cabo empresario en ciernes y persona moderna ciudadana de un mundo sin barreras, esto no parece importarle un bledo.

Parte del éxito de la segunda herramienta corporativa que se precie, Twitter, se debe a que en dos segundos ya está funcionando y no haces un ridículo espantoso. Y como encima no hay que decir siquiera cosas interesantes, con la excusa de la brevedad, Twitter pasa a ser la herramienta de comunicación empresarial por excelencia.

En resumen: un blog con el diseño por defecto es como un coche sin estampita del santo ni chorradas colgantes en el parabrisas. Peor que un anónimo choche de alquiler. Es como un Portal de Belén con el mínimo de Jesús, José y María.

Luego está el hecho de que a pesar de tener esas herramientas de comunicación, que se alaban como el no va más, a pesar de estar en una dinámica startup (que es una excusa para justificar errores y falta de rentabilidad) hay algunos de estos blogs que se pasan meses sin contar nada.

De nuevo justificando que en los blogs la mitad de los que hablan mucho, creen poco. Pero el colmo es ver como algunos de los gurús que han escrito libros sobre el fenómeno blog, han estado en rankings de blogs, han dado conferencias sobre el tema, abandonan el suyo cuando dan un cambio de tercio a su vida. Esto ya es poco comprensible, pero ocurre con frecuencia. Si no voy a vivir de los blogs, ¿Para que tener uno?

Y mil otros aspectos de dejadez, como no responder a los pocos comentarios, o no borrar el spam, o no leer los comentarios. No cuento esto por un caso aislado sino porque es de lo más frecuente y a veces es páginas muy modernas y supuestamente sociales.

Ronald M. Shaich es el mayor accionista de la cadena de pastelerías-cafeterías Panera Bread. Panera Bread es una franquicia estadounidense con más de 1.000 locales por todo el país.
Como tantas otras historias de éxito imposible, todo empezó con una pequeña pastelería y gracias al buen hacer de Shaich, acabó en un negocio de miles de millones de euros. Una anécdota curiosa de los duros comienzos cuando la cadena sólo constaba de cuatro pastelerías y tres de ellas estaban en pérdidas:

También hice grandes esfuerzos para retener a los buenos empleados. Quería cuidar de la gente que cuidaba de mi negocio. Una noche en que había quedado con una chica fui a uno de los locales y descubrí que la esposa del gerente de ese local estaba lavando platos porque la pastelería no tenía suficiente personal para manejar las tareas de limpieza. Así que por unas dos horas la chica con la que había quedado y yo ayudamos a fregar los platos. De la chica de la cita ni me acuerdo pero aquel gerente es hoy un ejecutivo de Panera.

Visto en : Uncommon Bussiness :Panera Success Story

No siendo un gurú, puedo decir lo que me de la gana sin miedo a equivocarme.
Dondequiera que se lea, la gente se queja del nuevo Windows Vista: que si las ventas no son las esperadas, que si es un suplicio para el usuario, que si nada es compatible con él, que si la gente se quiere volver al Windows XP.
Digo yo que no hace falta ser un genio para que los que toman las decisiones importantes dentro de Windows se dieran cuenta de que todo esto podía ocurrir. Imagina que haces un nuevo sistema operativo que fuerza al resto de productores de software a realizar cambios en sus programas si quieren que éstos sigan funcionando. Pensar que estos cambios se realizarían en pocos días sin causar perjuicios es inocente. Pensar que la lentitud en los cambios del resto de empresas de software podría afectar a los resultados de Windows Vista es bastante normal.
Cualquier blogger gurú de barrio era capaz de darse cuenta de el potencial “fracaso” de Windows Vista, pero nadie dentro de Microsoft. ¿Es esto posible?

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Hay tendencia a defender que gran parte de los problemas laborales en España se deben a la subcontratación.
No seré yo el que defienda esta práctica, pero ya que es inevitable su existencia, al menos hay que tratar de entender que no todo es tan negro como lo pintan. Porque aunque no lo parezca, estar subcontratado, en determinados casos, puede resultar muy ventajoso sobre estar contratado directamente por la empresa que te paga:
1) Facilidad para cambiar de trabajo.
Si necesitas salir un día del trabajo antes, “para una visita al médico” (o sea, hacer una entrevista de trabajo) en el caso de que estés directamente contratado puede darse el caso de que te exijan un justificante de dicha visita médica, desde el Departamento de Recursos Humanos. Si estás subcontratado, basta con que des un aviso en las oficinas donde trabajas, y claro, como el aviso se lo das a tus jefes directos, es más improbable que te exijan un justificante.
De paso también tienes la opción de usar tu empresa como parapeto de excusas más ingeniosas que la manida “visita al médico”. Puedes decir que tienes una reunión en tu empresa, que vas a dar un curso o algo parecido.
2) Facilidad para faltar al trabajo.
Al igual que antes, puedes inventarte una enfermedad con más comodidad que si estuvieras trabajando en la empresa que te paga. Al estar subcontratado, a la empresa cliente le importa bien poco tu enfermedad, en ese momento ellos dejan de pagar a la empresa subcontratada y es esta la que debe preocuparse por su empleado.
Desde la distancia es más fácil marear la perdiz, convertir resfriados en gripes y resacas en migrañas.
Para enfermedades de un día es ideal, porque ni siquiera hay que avisar en la empresa subcontratante, se llama al cliente y a este ni le va ni le viene si la enfermedad tiene algo de cierta.
3) Olvidarse del servilismo.
En España, todo funciona por contactos, para bien y para mal. En una empresa, si le caes mal a alguien que tiene muchos contactos, puedes tener problemas. Hay que estar siempre atento a llevarse bien con todo el mundo posible. Cuando estás trabajando en una gran empresa, cualquiera puede ser un jefe estratosférico, un responsable de Recursos Humanos o un futuro jefe tuyo.
Estando subcontratado estas jerarquías importan bien poco. Hay que esmerarse en llevarse bien con la gente con que uno trabaja. El resto importa mucho menos. Esto es una enorme ventaja, porque uno puede comportarse como le de la gana durante más tiempo. Y eso es sano, según dicen los médicos y psicólogos.
Puedes salir del baño sin lavarte las manos y no preocuparte de si esa persona que no conoces es un jefazo que te va a tomar por un cerdo. Puedes hacer bromas con el que resulte ser Director General de la compañía, sin miedo a que te despidan porque él no puede despedirte.

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Cuando el Director General de una empresa habla de los objetivos de futuro de su compañía, no es inusual que diga a la prensa algo como:

Pretendemos crecer con adquisiciones.

A mi sin embargo, siempre se me viene a la cabeza una imagen. Y es la de que una empresa que crece debería ser más alta. El edificio de su sede pasaría de diez a veinte plantas. Los directivos en vez de llegar en limusina al trabajo, lo harían en helicóptero, las gráficas muestran diagramas crecientes. Las secretarias visten tacones más altos y faldas más cortas.
Sin embargo estas empresas que crecen comprando a otras, más que más altas, se me antojan más gordas. Antes teníamos 3.000 nóminas que pagar y ahora son 5.000. Antes teníamos tres edificios y ahora tenemos cuatro.
Después de la compra, que suele hacerse a precios abusivos, toca la purga: llueven despidos sobre puestos duplicados, se revisan las comas de los convenios colectivos, se subcontrata. Como después de todo banquete opíparo, toca pagar los excesos en los días sucesivos.
El mismo directivo que enuncia aquello del crecimiento suele ser un tipo gordo, de los que han renunciado a intentar abrocharse el último botón de la chaqueta.
Qué fácil es hablar de crecer. Hoy recibía un correo eléctronico en que un compañero de trabajo anunciaba su despedida de la empresa. Suelen ser una de esas piezas literarias dignas de provocar el vómito. Me imagino que existen plantillas modelo distribuidas por la red. En esta no faltaba la consabida frase “han sido unos años en que he crecido personal y profesionalmente con vosotros”.
Y de nuevo me llegó la imagen del Director General de OPA en OPA. Igual que él, esa persona había subido por lo menos 10 kilos desde que entró en la empresa. A pesar de las muchas alegrías cotidianas fueron años llenos de sinsabores, de horas extra no pagadas, de golpecitos en el hombro, de vacaciones regateadas. El crecimiento profesional del que hablaba se había traducido en un engorde físico, alimentado con frustraciones, de almuerzos con dos platos y postre y cenas de pizza en la propia oficina. Es por algo que esa persona había decidido abandonar la empresa; porque como toda persona obesa que se pone a dieta, hay que seguir engordando, pero probando nuevos alimentos.